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    【數字化轉型】高瓴:數字化轉型,如何“錦”上添“花”?

    2021-03-30
    來源: 混沌大學
    關鍵詞: 數字化轉型 高瓴

      高瓴投資百麗國際背后的故事

      1、結緣

      百麗國際是誰?

      對港股有了解的朋友可能知道,2007年-2017年,百麗國際是一個在香港上市的藍籌股,而且是恒生指數的成分股,市值曾經達到1400億港幣。

      2016年、2017年時,百麗擁有2萬家直營門店,10萬名員工,其中8萬名店員。

      可以說,百麗國際一直是中國零售業的傳奇。它的主營業務是女鞋,一年可以賣出幾千萬雙;另外一個業務板塊是做運動品牌的代理,叫“滔搏運動”,是全球最大的阿迪達斯代理商,全球第二大、中國第一大耐克代理商。

      到2017年中,百麗國際的女鞋業務已經十幾個季度同比下滑,外界紛紛評“一代鞋王沒落了”。

      2017年7月,百麗選擇私有化,成就了當時港交所歷史上最大規模的私有化交易,高瓴成了大股東。

      其實在當時,很多業內人士都不看好這個交易。但過了三年,大家的想法似乎有轉變,尤其是在百麗國際挺過了去年疫情的考驗之后。

      2019年10月,百麗國際旗下的滔搏分拆上市,現在市值已經達到700多億港幣,不僅收獲了市場認可,收入增長和利潤也非常好。百麗國際的女鞋業務也有了明顯的起色。在競爭激烈的電商市場,百麗國際在2018年至2020年連續三年的雙十一女鞋品類里,都是當之無愧的第一,同比增長40%。而且,除了線上增長以外,線下的增長也比較可觀。

      面對紛繁復雜的市場競爭格局,百麗國際也更有信心了。甚至在2020年疫情這樣的大考驗中,滔搏加百麗國際共近2萬家門店不僅沒有被壓垮,反而創下了過去5年的收入新高。

      2、理解

      百麗國際所在的市場,狹義來講可以說是鞋服市場,廣義來說也可以叫時尚市場。

      對于這個市場,我的理解主要有三點:

      用戶口味變化快

      第一點,從輕奢開始往下,所有的鞋服或時尚品牌都面臨一個巨大的挑戰——用戶口味變化太快,尤其是支撐起了消費品市場最重要的女性用戶。其變化之快,很多時候甚至不可預期。眾所周知,阿迪達斯、耐克的市場品牌能力很強,但如果某一季它們沒有推出很好的款式,對不起,用戶也還是不會下單。

      庫存周轉難題

      第二點,企業存在庫存周轉難題。首先每個人身材不一、尺碼存在很大差別。如果是衣服,基本只要有4個尺碼就可以開賣了,但鞋子不行。女鞋要從32一直到40碼甚至更大碼都有,才能開賣;其次,鞋服都要試穿,如果說衣服要求厘米級的合身,那么鞋子要求的就是毫米級的合適。

      這么多的SKU、這么多的碼數,對于商家管理庫存來講就是一個巨大挑戰,更不要說售賣中可能還會出現滯銷品的問題。經常出現的一種情況是,好賣的貨庫存不夠,不好賣的貨庫存一大堆;好不容易補了一批好賣的貨,結果到季末一看,又成了滯銷品。

      生意模式非常有挑戰

      第三點,必須承認,這是一個非常有挑戰的生意模式。在這一行,能真正做好、做出品牌知名度的,都非常厲害。從世界范圍來看,Zara、優衣庫是值得研究的典型模式。以Zara為例,天下武功唯快不破,在用戶口味變化迅速甚至難以做出預測的情況下,以快打快。為了快,Zara把供應鏈放在歐洲,以供應鏈快速反應迭代來抵消掉對每一季商品的預期偏差,本質上是以靠賣貨來補單的模式對庫存進行調整。

      3、觀察

      百麗國際女鞋業務不振的時候,“百麗國際退市”“鞋王落幕”“跌落神壇”“下落的飛刀”的報道滿天飛,看上去都要把我們壓死了。

      當然,那時候也有很多人同情高瓴,覺得我們在接飛刀。還有人問我們,百麗國際連續十幾個季度的業務下滑你們還敢去接?你們都沒做過這個,怎么能行?

      我現在來講一講,為什么我們能行。

      第一,百麗國際的企業家有偉大格局。

      1)創業第一天起就堅持做自有品牌

      從第一天起,管理層就明確要做自有品牌。上世紀90年代初,中國商貿一般都是“三來一補”,即來料加工、來件裝配、來樣加工和補償貿易。那時候幾乎沒人相信,中國人能夠做出自己的品牌。但百麗國際高管層堅信、堅持自主品牌的理念。所以到目前為止,百麗國際旗下絕大多數都是自有品牌,甚至自有生產,不做OEM代工業務。

      2)轉變成直營模式

      2000年前后,管理層做了一個很重要的決定:直接觸達用戶、擁有用戶。通常情況下,做了自主品牌后,就會有代理商壓貨、渠道商賣貨,很多企業的品牌也都是如此做起來的,百麗國際初期也是。但后來,百麗國際高層認識到,這樣的模式還是與用戶隔了一層。

      怎么辦呢?百麗國際兩手同時操作:一方面,收購原來的大代理商,直接將其變成自己的合作伙伴;另一方面,派自己的人深入某個區域,建立真正的大區模式。最終,百麗就這樣形成了一個近2萬家直營店的完全直營體系。在世界范圍內都罕見。

      3)在女鞋業務增長很好的時候做了滔搏

      2003年、2004年時,女鞋的增長很好,于是就開始做起了滔搏。百麗國際并不是最早做耐克、阿迪達斯代理的,但后來居上,第二年就做到了第一并保持至今。在這個過程中,還跟耐克等一起創新了很多大店,探索了很多中國市場獨有的模式。

      4)私有化

      私有化是我認為更重要的一點。首先,在2017年跟我們一起把公司進行私有化,管理層肩負了很大的責任重擔,需要不斷思考怎么能夠給十多萬員工一個更好的出路,怎么能讓企業往前再走一步。

      第二,如果是中大型企業,有一個持續學習和進步的團隊很重要。這個團隊,需要在你很多想法明確后,迅速執行,而且是夜以繼日地執行。因為時尚銷售這一塊,每天都在賣貨、訂貨、調整庫存,所以必須要有一個能打仗的團隊。

      第三,2015年至2017年,有一個思潮——大家都認為直營店太重了,是個包袱。那時大家天天優化的目的是想把員工減少,降低成本。但我們看到的是另外一點:在那個時間點,企業有機會跟最終端的客戶建立很多聯系。

      為什么高瓴能看到這一點?因為高瓴投資的不止這一個行業,還有互聯網行業等。

      如果你有印象,就知道那時候很多互聯網企業都在做地推,那么多的成本在線下跑,相當于我們有幾萬員工在線下,并且我們每個月員工都掙錢,人家的每個員工都要補貼。

      做線下,最重要的是有機會跟用戶聊天、做推薦,然后再帶到社群上面。當然,現在從頭開始重建是不可能的了,因為那個時間點已經過去了。

      第四,直營之后,要做供應鏈的快反。2000年初,百麗國際就已經完成了這件事,所以它才能夠在2015年至2017年那么痛苦的業務同比下滑的狀態下,現金流控制得依然非常好。

      可能很多企業會只看損益表,關注虧損。有被損益表壓死的嗎?有,但是不多,很多企業是被資產負債表壓死的。

      4、牽手

      2015年時,其實去“求親”的人不少,但百麗國際管理層為什么最終選擇高瓴?有三點原因:真懂、真能、真心。具體來說:

      其一,高瓴“真懂”,對新趨勢和百麗國際這樣的傳統企業有著深度理解。

      像百麗國際這樣伴隨著中國經濟高速成長起來的大型企業,能力是非常厲害的。但為什么過去五到十年里總覺得它們受到了很大挑戰呢?我認為,他們最重要的挑戰實際上是人才的挑戰。

      因為最年輕、最有活力、最有創新精神的年輕人都去了互聯網企業,并且這是一個正循環——年輕人去了互聯網公司,企業發展得更好,就又吸引了更多的年輕人去它們那里,于是就沒什么年輕血液去傳統企業了。

      為什么直接面對消費者在2017年、2018年之后如此重要呢?有人可能會說,這一條在2011年也很重要。沒錯,但那時候沒有微信,沒有現在講的私域流量,也就是說,那時候缺乏能無成本地反復喚醒用戶的手段。有一堆電話號碼沒用,打電話要花錢,而且喚醒率極低,不是私域流量運營。

      其二,真能幫上忙。

      2014年、2015年我們就一直在布局,到現在高瓴已經有200人的軟件和數據團隊。所以,高瓴不是一個傳統的投資公司,我們是真的想幫助企業來做轉型。

      其三,有投入的決心。

      我們在做很多事情時,都追求跟管理層、股東們的利益達成一致。我們看重持續經營,對大型企業心存敬畏。

      總體來說,在我看來,是我們通過真懂、真能、真心,打動了百麗國際的管理層、董事會,才一起攜手,順利地完成這件事。

      02

      高瓴深度賦能方法論

      1、高瓴進入百麗國際后面臨的挑戰

      2017年8月,對百麗國際完成私有化之后,我就去做了百麗國際的執行董事,主要負責百麗國際的戰略,比如數字化轉型,后來也負責電商,直接管理電商和技術團隊。

      在那個時間點,我遇到了很多問題。

      士氣問題

      第一個,士氣問題。一個曾經輝煌過的企業,遇到了困難,它不是沒有努力過,它其實努力了很多次,而且有豐富的資源,有很多咨詢公司、很多人都幫過它,但它還是沒有逆轉,所以整個員工體系都存在著很大的士氣挑戰。

      認知問題

      第二個,認知問題。大型企業有太多的資源,有太多的咨詢公司提出各種意見建議。A講的對、B講的也對,到企業這里就很難做選擇。如果不做選擇,就順著慣性運轉,公司也能繼續做著,但慢慢會失去一些方向感。

      戰略問題

      第三個,戰略問題。戰略我們已經確定了,要做數字化轉型。但是怎么做?不知道。這個任務就交由我來干。我制定了一個百日計劃,主要做三點:

      1)了解百麗國際組織機構、高管、基層,也讓百麗國際的人了解高瓴

          我花了兩個月的時間,實地考察了8個大區,巡店見店員、見區域領導,還去觀察了競爭對手的店。在此期間,我也讓地區的很多同事對我、對高瓴建立了信任。

      我深入8個大區進行實地考察時,遇到了一個很有意思的事。在某個大區巡店時,一位店員問我,“你能把我手機上裝的五六個App給我卸載了嗎?”我很好奇,因為我知道這些App是此前科技中心花費了大量心血做出來的,目的就是給終端店員賦能。而且從總部數據來看,每天有90%以上的員工都在使用這些App。

      但這個店員告訴我,基層員工知道總部給他們手機裝這些App是為了管理日常運營、了解員工KPI執行情況。但由于這些App實在太難用,許多員工都只是花兩秒鐘打個卡。

      這件事情其實讓人挺悲哀的。

      但實際上,這確實是當時許多大企業數字化的真實情況。大部分大型企業搞內部App研發,科技中心在做需求調研時,往往只聽取大區負責或者產品經理的意見,很少與身處一線的店長溝通,因為店長在忙著賣貨。最終的結果,就是設計出的東西與一線的實際需求相差甚遠。

      我回去之后趕緊叫停了App的推廣,這讓我意識到企業千萬不要做“你媽覺得你很冷、所以一定要穿秋褲”這樣的事情。

      2)見了很多業內專家,取經和推敲,明確大戰略

          約見行業相關的專家,通過溝通交流,可以得到很多啟發。但在這個過程中你要注意,只有內部想法和外部建議相結合,才能形成真正的戰略。

      3)招“外面的人”,招跨界的人(數字化/電商團隊籌建)

          傳統企業很難吸引新鮮血液進來,外面的人也對傳統企業缺乏認識。我們做的,就是去彌合這個斷口。所以,在籌建數字化團隊、電商團隊的時候,我們積極招聘跨界的人。這些人看到,高瓴作為“外人”都在夸百麗國際,并且也愿意付出一定代價去支持百麗國際,他們才更覺得這里很有潛力。

      2、高瓴如何理解數字化轉型

      數字化轉型核心——數據資產

      巴菲特曾經說過,有一些很牛的資產是不在資產負債表中的,比如品牌資產。有一句很著名的話叫做,燒毀了可口可樂工廠,第二天它還重建就可以。

      我認為,有一大塊被忽視的資產——數據資產?;ヂ摼W創業公司天生就是數據資產,那傳統企業里有沒有數據?也有,但傳統企業最多的是財務數據和貨品數據,而且這些數據都是編制在報表里給審計師看的,審計師看完就完事了,這些數據不積累,沒有被當作資產來看待和使用。

      在高瓴看來,數據資產是企業數字化轉型的核心。這其中有三個要點:

      1)數據資產不會被消耗,越用越多,用的時候會反饋更多的數據回來,一定要多用。

      2)數據跟海鮮一樣,是有保鮮度的,拿到數據之后,必須有流程把它立刻用起來。有幾千萬鎖在保險柜的會員信息,不如有幾百萬個能夠高頻復用的數據庫。

      3)一定要眼睛向外。有增量的數據就不要用后視鏡開車。不斷精而又精地加工內部數據,涵蓋各種維度,價值遠不如多一個外部的數據源,這些數據源其實也很好找。

        總體來說,數字化過程可以理解為三大步驟:形成數據資產、積累數據資產、運用數據資產。

      有人可能會想,我一步到位把它做完可以嗎?我的觀點是,不用。你可以結合自身的情況,找關鍵點去做,一步步來,不要急于求成,謹記數字化轉型的四大原則:

      1)錦上添花

      錦,是企業的核心能力。每個企業有每個企業的“錦”,成長到一定程度后,一定有區別于別人的特殊強項,把這個強項識別出來,然后再爭取在上面繡花。識別自己企業的核心能力非常重要,其他的都是工具或方法,只是一個助力而已。

      2)小步快跑

      小步快跑其實是互聯網企業迭代各種模式的一個特點。其實,中大型企業并不缺資源,缺的是灰度的想法,直白來講,就是有沒有容忍度。因為創新本身一定隱含著風險,做砸怎么辦?需要建立一個機制,容忍嘗試、小試和終試。

      同時作為領導,殺雞一定要用宰牛刀。在嘗試的過程中,越早期介入越好。但同時要注意,不要動不動就All in,要多看看、多想想,小步快跑。

      測試的過程中一定要深入底層研究需求,如果能把To B的產品To C化,不需要一個復雜的說明手冊,店長們就很喜歡用,自然就變成了他管理必不可缺的一部分。

      3)普惠

      一線員工們很難得到許多系統、數據和工具,如果你要做任何賦能或者數據,最好是離用戶越近那層越好。我們現在看的報表都是可以一直垂直到門店,因為店長、店員們需要實時的數據或工具,幫助他們做決策。

      4)增量思維

      數字化過程中,大家常常會醉心于各種優化,以至于忘了出發的根本。要注意,你做的所有動作都是為了增長。有的人會覺得,兩年后我給你一個增量不行嗎?這個可以有,但是一定要搭配現在就能用的。換句話說,不要給增量的出現開遠期支票,因為誰都不知道兩年后是什么情況。長線的項目一定要和短線的項目匹配,在過程中要及時反饋和迭代。

      3、數字化轉型路線圖

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      這是我們自己總結的數字化轉型路線圖。

      橫軸代表數據,從內部和外部,原點可以看作一個成建制企業的財務數據。這個數據一定是準確的、好用的,然后逐步開始模糊,慢慢變成外部數據。

      縱軸代表流程,是一個成規模企業的能力。流程是一個從有到無的過程,原點依然是財務,因為最好的制度一定是財務制度執行的比較嚴密。

      兩個軸構成了四個象限,代表四種做數字化轉型的情況。如果拿這個圖去套各種貨品零售,你會發現:數據是生產資料,有流程才能運營,有算法才能升華。

      4、數字化轉型的幾大模塊

      從我們的經歷出發,結合上面路線圖的四個象限,我們總結出了數字化轉型的幾大模塊和經驗:

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      1)重建電商能力,通過一體化運營,全方位構筑線上直營能力,實現融合式增長。

      用電商打通線上線下,線上貢獻大量的數據,反哺傳統的線下產品設計。要注意,一定要一體化運營,不要變成左手打右手。

      百麗國際就是用了兩年的時間,理順了價格、數據,解決利益沖突和機制問題,并且構建起一個矩陣結構,讓每個品牌都有機會和電商交流、學習、提高。最終,電商能力成為了百麗國際在新環境下的新零售能力。

      2)挖掘線下數據,在線下第一線建立起更多的數據來源。

      賦能終端方面,百麗國際有三個經驗:

      一是,沒做過一線店員的技術人員不是好店長。只有扎在一線磨很長的時間、對核心用戶群進行深度運營,才能做出來真正內行的To C產品。

      二是,研發一把“好用的槍”,把它交給一線去用。市場上都是單發的駁殼槍,這時候你做了一把連發的沖鋒槍,你是給戰士用,還是司令用呢?大部分企業做各種數據庫、看板都是在給老板用。我們的選擇,當然是列裝一線。

      三是游戲化運營,店員“自建”標準模型,激發創新熱情。百麗國際自己的精神就是互相PK,原來是同一個商場PK,現在因為有了線上,就會進行同城PK,跨城PK。

      智慧門店方面,要從觸摸商品開始,找到關鍵的數據維度,不斷積累數據,并對數據進行清洗、對齊。

      在這里多提一句,關鍵數據有多重要?

      2018年初,百麗國際正在測試是否要將試穿率的數據數字化。當時的技術設備比較貴,如果按每個門店設備鋪設成本為2萬元計算,1萬個的門店的成本就要2億元。如此高昂的試驗成本,在內部引起了不小的爭議。

      但是,我堅持在幾個門店做了MVP測試。很快,我就發現了一個很奇怪的問題:一款試穿榜排名第一的鞋子,銷量排名卻在第30名左右。按照百麗國際原來的做法,這樣的SKU一定會被淘汰,不會再補貨。

      但在鞋類市場,用戶試穿是一個成本很高的動作——先找店員溝通,坐下等店員從庫房取貨,試穿要脫鞋、穿鞋……消費者用時間進行了投票,試穿第一名意味著很多人都很喜歡它,但最后沒有買,肯定是有問題的。

      為什么這款鞋子的試穿量和銷量存在這么大偏差?店員告訴我,原因很簡單,這是個涼鞋,不跟腳。并且,這種情況在店里幾乎每天都會出現,店員已經見怪不怪。

      為什么這款鞋子不跟腳?產品人員分析發現,這款鞋是新的楦型,在制作的過程中,后邊的帶子稍微長了一點點。

      我迅速向產品部門反映了這一問題。在下一批補貨的時候,這款鞋的帶子已經做了改進,最終竟然賣出過千萬的貨值,成了暢銷款。

      這就是一個關鍵數據的價值!

      基于前兩個層面,可以提升前后端的流程效率,并達到提升士氣的效果。

      3)貨品算法+精益生產,提升供應鏈條的反應能力。

      第一點,通過算法,可以預測與捕捉變幻不定的潮流。

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      如果算法落地比較麻煩,可以在終端層面,培養以數據化的思維“猜你喜歡”。比如,商場店鋪不允許店員上班時間看手機,怎么推廣數據化思維?

      我們想了一個笨辦法:每一周讓店長打印一張紙,貼在店員必經之處,上面會寫著諸如“用戶選了A建議你把BCD弄上,用戶選了B,你把AEF弄上”,總之就是10個款左右。這樣就加大了店員的銷售命中率。當然,這個人肉算法很粗糙,但這里有很多“金礦”可挖,希望更多創業公司看到這個發展機會。

      第二點,精益生產,以“授人以漁”的方式完成供應鏈提升,通過C2M嘗試更了解我們的顧客。

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      精益生產是高瓴賦能很重要的一塊。百麗國際制鞋的過程有三四百個工序,我們設計了很多程序,當第100個工序出問題時,我最好在101個工序就能檢查到,就能夠節省掉一個巨大的浪費,同時還能保障質量的穩定。

      精益生產最核心的一點還在于,我們的很多優化不是來自于自上而下的方法,更多是來自真正一線員工的調優。把這個方法論理解好,對制造業企業會特別有效。

      總的來說,快速供應鏈的進一步加強,從被動反應,加上了預測。同時精益,進一步提高了生產的速度,通過減少浪費來提高了質量,贏得了效益;

           4)強化會員運營,通過去中心化創造店鋪銷售增量,建立低成本的觸達用戶的方法和能力。

      百麗國際在女鞋上重現輝煌,關鍵原因就在于找到了真正研究客戶、理解客戶的方式方法。比如,研究線下客戶的全流程,加入試鞋數據;線上客戶盡可能全接觸,渠道有微信號、天貓、小紅書點評等等;還提出了認真對待會員計劃,LTV(用戶生命周期價值)思路。

      5)構建數據中臺。簡單來說,技術端的數據中臺目標是快速處理、展現、分發、分析數據。傳統的ERP是不行的,需要數據中臺。

      去年,高瓴對自己這些年做的投后賦能進行了總結,并定義為“深度價值創造”,英文Deep Value Creation,縮寫DVC。

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      做深度價值創造的基礎,首先來自我們的屬性——我們是長期資本;其次,我們擁有新技術的敏感性,我們不是賣技術,而是技術賦能;在新模式出現時,我們會向最前沿的創業公司去學習,并搭建橋梁讓它進來。此外,我們還有生態資源、人才支持、精益運營、醫療服務等,共“七大武器”。

    03

      企業數字化轉型的路徑探索

      1、百麗國際數字化轉型可以借鑒的思路

      從百麗國際的數字化轉型案例出發,我認為有以下三點思路可以借鑒:

      首先,要想清楚自己的特點和問題。

      我反復強調,做任何事情,都要“知己知彼”。要先清楚自己,了解并堅守自己的初心,千萬不要為了數字化而數字化、為了智能而智能、為了算法而算法。

      其次,數字化團隊與企業核心業務的目標要不斷對齊。

      有新人進來時,無論是跨界來的同事員工,還是合作伙伴,有時候你知道的東西別人不一定知道,別人知道的你也不一定知道,跨界上下、合作伙伴一定要保持溝通,不斷對齊目標。

      第三,遇到困難,要尋找合適的伙伴

      譬如百麗國際,遇到問題或困難時,及時尋找合適的合作伙伴,無論是技術合作伙伴、商務合作伙伴還是資本合作伙伴,大家共擔風險、互助共贏。

      2019年,我去外地開一個會,因為晚點導致飛機落地已經半夜了。當時一個區域經理接上我。

      上車了我就問,我們做的數字化轉型,你覺得效果怎么樣?

      他說:特好。

      我說:你這肯定是拍馬屁,到底好在哪兒了?

      他說,我們的店員下班之后有時候也要用手機App管店。他們會跟其他公司的一些朋友進行比較,說你看我們的APP,嚓嚓嚓嚓,什么都有,特別方便。我們線上還能和線下結合賣貨,雙11發貨,我們都需要商場特別開綠燈,因為發到半夜3點才能發完貨,別人眼饞壞了。

      那一刻,我覺得我們真的做了一個很重要的事情。我們的士兵在跟敵人炫耀,你看我這是機槍,你那就是個單發的步槍,你跟我打什么仗呢?士兵們瞬間士氣高漲。

      高瓴很樂意,運用我們資本的力量、科技的能力,真正幫助到企業,幫助到普通的勞動者。謝謝大家。

     

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